강연자 : 이승재
소속 : 데브캣
이력 :
▲ 실버바인 서버엔진 프로젝트 참여
▲ <마비노기 듀얼>, <마비노기 2> 프로젝트 참여
▲ <마비노기 모바일> 개발
성과란 무엇일까? 주니어급에서는 단위 구현 작업의 발주를 완수하면 성과라 할 수 있지만, 직책이 올라갈수록 성과의 범위는 넓어지고 추상적으로 변한다. 따라서 상위 직책자가 "나에게 기대하는 것이 무엇인지" 정기적으로 상의할 필요가 있다.
성과를 키우기 위한 수단은 많다. 다만, 내가 쓸 수 있는 시간과 에너지에는 한계가 있다. 모든 것을 하려 하면 에너지가 전부 소모되고 '번아웃'에 빠질 확률이 높다. 어떤 일에 집중을 하면 좋을지 잘 찾고 선택해야 한다.
매니지먼트는 사람을 움직이고 코칭해 성과를 내는 직책이다. 자신이 직접 하기보다는, 다른 사람을 움직이게 하는 것을 잘 해야 한다. 따라서 사람에 대한 공부를 할 필요가 있다.
먼저, 사람 모두 각자 원하는 것이 있음을 이해야 한다. 회사에서 일을 한다는 것은 단순히 시간과 돈을 교환하는 것이 아니라, 그 이상의 가치를 목표로 이루어진다.
두 번째로, 사람이 항상 논리적일 수는 없다. 사람은 자신이 원하는 결론을 내린 뒤 논리를 짜 맞추는 인지부조화나 확증편향에 빠지기 쉽다. 이렇게 인간은 논리보다 감정이 앞서기에, "공격을 받았다"라고 느끼지 않도록 하는 것이 중요하다.
논쟁에서 반드시 내 의도를 관철시키는 결과를 얻더라도, '토론'을 함께 해서 해결책을 찾는 형식을 지키는 것이 좋다. 팀원의 잘못에 대해서도 너무 크게 화를 내선 안 된다. 팀원이 "내가 이렇게 크게 혼나야 하나?"라고 생각하면 오히려 반감이 들고, 개선이 더욱 어려워진다.
자신 또한 이러한 확증편향에 빠지지 않도록 주의해야 한다. 사람은 자신에게 좋은 일만 기억하고 나쁜 일은 잊으려는 경향성이 있기에, 계속해서 자신에 대해 의심하는 자세를 가질 필요가 있다. 이를 지적해 줄 수 있는 배우자나 친구를 주위에 두는 것도 좋다.
세 번째는, 인간 본능은 부족 사회에 맞춰져 있단 점이다. 부족 사회 시절의 인간은 먹을 것을 주거나, 존경심을 불러일으키거나, 나를 인정해주고 보호해주는 사람의 말을 따랐다. 따라서 팀장은 팀원들을 보호하고, 믿음직한 모습을 보여 줄 필요가 있다.
네 번째는 인간은 스트레스가 심하면 오작동한다는 점이다. 누구나 감정의 한계가 있고, 한계치를 넘을 경우 이상 행동을 하게 된다. 이상 행동의 패턴은 각 개인마다 다르다. 따라서 스트레스를 얼마나 받고 있는지 인지할 필요가 있는데, 스트레스를 많이 받으면 이를 인지할 수 있는 능력도 같이 하락한다. 따라서 가까운 사람이 알려주거나, 자신의 이상 행동 패턴이 발생하면 스트레스를 받는 상황임을 인지한 후 이를 합리화하지 않도록 생각을 차단할 필요가 있다.
다섯 번째는 사람마다 특성이 다르다는 것이다. 강점과 약점은 서로 다른 속성이 아니라 '치우침의 양면'이다. 예를 들면 걱정이 많아 일 진행이 느린 구성원이 있다. 그러나, 이런 구성원이 만든 서버는 튼튼해 서비스에 오류가 생기는 일이 적을 수 있다. 이렇게 개인의 약점은 타고난 성향에서 올 수 있고, 이를 억지려 고치려 하면 강점마저 사라질 수 있다.
또한, 자신의 치우침도 이해하고 받아들일 필요가 있다. 자신이 선호하는 일은 무엇인지, 잘하는 일은 무엇인지, 못 하는 것은 무엇인지 알아야 한다. 이를 알아야 나와 성향이 다른 사람이 의사결정을 할 때 어떻게 행동할지 예측할 수 있다.
그리고 강박이 있다. 실무에서는 특정 강박이 좋게 작용하기도 한다. 가령 "맞춤법을 무조건 잘 맞춰야 해"가 있다. 하지만, 관리직에서는 강박이 좋지 못하게 작용할 수 있다. 다른 사람에게 이를 강요하면, 타인은 이를 의식적으로 일일이 챙겨야 하기에 효율이 떨어질 수 있다.
상대 입장에 대한 이유도 중요하다. 구성원이 어떤 상황에 있고, 원하는 것과 피하고 싶은 것이 무엇인가 이해하면 갈등 상황에서 보다 좋은 해결책을 찾는데 도움이 된다. 다만, 상대 입장에서 반드시 100% 공감하는 것이 아니다. 어떤 행동의 이유를 이해하는 것과, 용납하는 것은 별개의 일이다. 감정 이입을 너무 깊게 하면 팀장으로서의 임무를 망각할 수 있다.
상대가 내 생각대로 반드시 행동할 것이라 넘겨짚어서도 안 된다. 반드시 소통을 해야 한다. "나는 이렇게 생각한다. 당신은 어떻게 생각하는가?"를 꼭 물어봐야 한다.
여섯 번째는, 타인을 바꿀 수 없다는 점이다. "말을 물가로 데리고 갈 수는 있지만, 물을 마시게 강요할 수는 없다"라는 이야기와 비슷하다. 피드백을 하는 것은 나의 과제지만, 이를 받아들이는 것은 당사자의 과제다. 반면, 나 자신의 생각은 상대적으로 쉽게 바꿀 수 있다. 더욱 다양한 유형의 사람과 맞춰 일할 수 있게 되는 것이 관리직의 성장 방법이다.
몰라서 하지 못하는 일은 교육을 통해 바꿀 수 있다. 다만, 잘할 때까지 시간이 걸릴 수 있기에 "왜 알려준대로 하지 않지?"와 같은 생각은 지양할 필요가 있다.
다음은 직책자를 위한 일반적인 조언 네 가지다.
첫째로 나는 할 만큼 했다는 생각을 조심해야 한다. 이런 생각은 개인의 성장을 크게 방해한다. 변명 대신 복기가 있어야 향후에 발생할 수 있는 비슷한 상황에서 더 나은 결정과 행동을 할 수 있다.
둘째로 자신에 대한 개선이다. 이승재 개발자의 경우, 도저히 주어진 시간 안에 할 수 없는 일을 책임지게 된 적이 있다. 직접 하면 더 빨리 끝날 것 같은 일이었지만 시간이 부족했기에, 고민을 거듭하다 팀원에게 "이렇게 해 주십시오"라는 문서를 분배하고 동시에 진행했더니 일이 잘 풀린 기억이 있다.
셋째는 어디에 집중해야 할지가 중요하단 점이다. 실무 단계에서는 시간 비례 결과물이 나왔지만, 직책이 오를수록 시간과 성과가 그대로 비례하지 않게 된다. 언제나 큰 목표를 염두에 두고 내가 달성해야 하는 성과와, 달성하기 위해 하는 수단적인 활동을 잘 구분해야 한다.
마지막 조언은, 실무를 좋아했던 사람이라면 직책자가 되면서 괴로워질 수 있다. 따라서 자신에게 에너지를 주는 활동과, 성과를 위해 해야 하는 행동을 잘 구분할 필요가 있다. 잘 쉬는 것도 중요하며, 이전보다 불확실하고 모호한 상황에서 의사결정을 해야 하는 일이 많아짐도 인지해야 한다. 고통스럽지만 직책자로서 의사결정에 대한 주도권을 주고 싶다면 반드시 감내해야 하는 과정이다.
이승재 개발자는 지금까지 강연한 내용은 자신의 개인적인 경험일 뿐이며, 모순되는 내용이 있을 수도 있다고 설명했다. 언제 의견을 구할 것이고, 언제 밀어붙일 것인가, 피드백의 강도는 어느 정도여야 하는가와 같은 감각도 책으로 배우기 어렵다. 그러나, 매니지먼트는 직접 경험하지 않다면 익힐 수 없는 부분이 많기에 계속해서 부딪치고 고민해야 할 필요가 있다고 전했다.
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