[NDC 19] 뭘 해도 욕 먹던 '브롤스타즈'는 어떻게 출시될 수 있었을까? 슈퍼셀 조직문화

<브롤스타즈>는 <클래시오브클랜>, <클래시 로얄>에 이어 슈퍼셀의 또다른 흥행신화를 쓰고 있는 신작이다. 지난 12월 글로벌 사전예약을 시작한 게임은 1달 만에 1400만 명의 사전예약자를 확보했고, 출시 약 4개월이 지난 지금도 국내 구글 매출 순위 5위권을 넘나들고 있다.

하지만 이 <브롤스타즈>는 소프트론칭 시기, 개발팀이 어떤 업데이트를 하든 유저들에게 욕만 먹던 게임이었다. 동접자 등 주요 지표는 나날이 새로운 바닥을 찍었고, 개발팀도 한 때 프로젝트 폐기를 진지하게 고민했다. 보통 이 단계까지 오면 회사 딴에서 프로젝트를 폐기시키기 마련이다.

하지만 <브롤스타즈>는 폐기되지 않았고, 지금 세계 최고의 모바일 게임 중 하나가 됐다. 슈퍼셀 <브롤스타즈> 팀의 김우현 게임 아티스트는 슈퍼셀 특유의 자유롭고 독립적인 조직 문화를 꼽았다. 사실 슈퍼셀 특유의 문화에 대해선 지금까지 많은 강연을 통해 드러났다. 그렇다면 이 조직문화는 실제 최악의 실적을 기록 중인 프로젝트에 어떤 영향을 끼쳤을까? 슈퍼셀 김우현 게임 아티스트, 조직의 일선 개발자가 말하는 조직 문화 이야기를 정리했다.

슈퍼셀 김우현 게임 아티스트

# "오늘은 집에서 일하고 싶으니 재택 근무 할게요" 슈퍼셀 조직문화

<브롤스타즈>의 이야기를 이해하기 위해선 먼저 슈퍼셀 특유의 조직 문화를 알고 있어야 한다. 슈퍼셀은 흔히 자유·평등·​독립이라는 세 단어로 대표되는 독특한 바텀업 스타일 개발 문화로 유명한다. 

자유는 구성원들이 자신의 업무 스타일이나 패턴, 양을 자유롭게 컨트롤할 수 있는 것을 뜻한다. 실제로 김우현 아티스트는 처음 슈퍼셀에 입사했을 때 사람들이 너무도 자주, 자유롭게 연차를 쓰고 재택근무를 하는 것에 놀랐다. 재택근무 사유도 '택배 받기 위해', '그냥'(…) 등 한국에서는 절대 허용되지 않을 법한 것들이 다수였다. 

하지만 슈퍼셀은 이런 사유로도 얼마든지 재택 근무가 가능하고, 한발 더 나아가 따로 직원들의 업무량이나 근무 시간, 연차 사용 시간 등을 추적하지 않는다. 말 그대로 한 번 입사한 직원에겐 무한한 자유와 신뢰를 준다는 의미다. 

이는 회사가 구성원을 통제가 필요한 무언가로 보는 것이 아니라, 모든 구성원을 동등한 가치로 보기 때문이다. 슈퍼셀이 추구하는 가치 중 하나인 '평등'이 바로 이것이다.

실제로 슈퍼셀은 직원들이 여행갈 때 어제 입사한 사람이나 일카 파나넨 대표나 똑같은 수준의 좌석에 앉고 똑같은 수준의 방에 머문다. 심지어 김우현 아티스트는 2018년 수익 보상 배분 기준이 일개(?) 직원 1명이 일카 대표와 독대해 이의를 제기하자 그 다음 주 바로 반영된 사례도 목격했다. 

그는 이런 분위기 자체가 구성원들에게 평등하다는 메시지를 줘, 구성원들이 불이익에 대한 걱정 없이 자유롭게 의견을 낼 수 있는 기반이 된다고 강조했다.

김우현 아티스트가 슈퍼셀에 들어가 가장 적응하기 힘들었던 것은 아무도 뭘 어떻게 해야 하는지 가르쳐주지 않는 것이었다. 공유 받은 기획서도 없었고 따로 지시를 받은 적도 없었다. 스스로 자신의 일을 찾아 해야만 했다.

이런 독특한 조직 문화는 슈퍼셀에 처음 들어온 사람들에겐 큰 진입장벽이지만, 익숙해지면 구성원/팀이 독립적, 주도적으로 자신의 프로젝트를 이끌어 나갈 수 있는 원동력이 된다. (정확히 말하면 독립뿐만 아니라, 자유, 평등 문화도 같이) 그리고 이는 슈퍼셀이 소규모 조직으로도 굴지의 게임을 글로벌 서비스할 수 있는 원동력이기도 하다. 

실제로 슈퍼셀은 각 팀에게 프로젝트의 시작과 끝을 결정할 수 있는 막강한 권한을 준다. 슈퍼셀에서 프로젝트를 시작하는 것은 간단하다. 누구나 기획서 가지고 일카 대표 미팅만 통과하면 이후 회사로부터 어떠한 제약도 받지 않고 프로젝트를 진행할 수 있다. 제약이라고 한다면 사행성/도덕성/선정성 같은 회사가 지켜야 할 기본적인 가치, 혹은 글로벌 론칭 전 지표 정도뿐이다.

반대로 프로젝트를 폐기하는 것도 오롯이 팀의 권한이다. 일례로 <브롤스타즈>와 비슷한 시기 소프트론칭을 시작했던 <스매쉬랜드>는 지표가 나날이 좋아지고 있었음에도, 팀원들이 자발적으로 '지금은 클래시 로얄에 힘을 모아야 할 때다'라고 마음 먹고 프로젝트를 폐기했다. 다른 사람들은 이들이 전체 메일을 보낸 다음에나 이 사실을 알았다.

사실상 팀이 모든 것을 주도하는 구조인 셈이다. 김우현 아티스트의 말을 빌리면 절대자의 선견지명(?)에 의해서가 아니라, 일선 개발자들의 손에 의해 프로젝트가 진행되고 게임이 만들어지는 셈이다. 

# 업데이트만 하면 욕 먹던 브롤스타즈 소프트론칭

이제 <브롤스타즈>에 대한 얘기를 해보자. <브롤스타즈>는 <클래시 로얄>의 흥행 이후, 모바일에서도 실시간 전투 게임이 먹힐 것이라는 비전을 가지고 시작된 프로젝트다. 

하지만 이 프로젝트는 궤도에 오르기 전부터 많은 문제 요소를 내포하고 있었다. 슈퍼셀이 처음 시도하는 실시간 슈팅 게임이기 때문에 개발 노하우가 사실상 0인 상태에서 시작됐다. 반면 게임 성격 상 슈퍼셀 같은 소규모 회사가 감당히기 힘든 '무거운' 콘텐츠가 많았다. 

아트 스타일도 이른바 '슈퍼셀' 스타일이라 하는 디즈니풍 그림과 전혀 다르다 보니, 회사에서 오래 일한 이들에게 좋은 소리도 못 들었다. (물론 아트 콘셉트도 많이 바뀌었다)

하지만 개발 중 있었던 이런 문제는 그다지 큰 것이 아니었다. 진정한 고통은 소프트론칭 후 시작됐다. 기획적으로 아직 안정되지 않은 시스템, 소프트론칭 기간 중 최대한 게임을 개선하려 한 개발진의 의도가 좋지 않은 시너지를 만든 결과였다.

<브롤스타즈>는 소프트론칭 기간 중 게임의 근간을 바꾸는 업데이트를 여럿 진행했다. 예를 들어 초창기 게임은 세로 화면에, 조작 방식은 터치 이동과 가상 패드 이동 2개를 지원했다. 

하지만 개발진은 분석 결과 가상 패드 방식을 유저들이 미세하게나마 더 많이 선호하는 것을 알아내곤 조작을 가상 패드로 통일한다. 이 과정에서 세로 화면에서 가상 패드 조작은 화면을 많이 가린다는 문제를 해결하기 위해 게임 화면 또한 가로로 바꿨다. 많은 유저들 입장에선 한 순간에 전혀 다른 시야와 조작법을 익혀야 된 셈이다.

캐릭터 성장 방식도 처음에는 '엘릭서'라는 재화를 투자하는 방식이었다가, 중간에 벳지라는 일종의 패시브 스킬 토큰을 얻어 장착하는 방식으로, 종국에는 지금처럼 캐릭터 조각을 모아 레벨 올리는 방식으로 바뀌었다. 이런 변화 과정에서 <브롤스타즈> 자체의 신규 콘텐츠 추가는 거의 없었다.

유저들 입장에선 신규 콘텐츠도 없이, 그동안 자신들이 학습한 것들이 무의미해지는 업데이트만 계속된 셈이다. 물론 이런 변화 중엔 지금까지 쓰일 정도로 의미 있는 변화도 있었지만, 그동안 게임을 즐긴 유저들에겐 달갑지 않은 변화였다.

이 때문에 <브롤스타즈>는 소프트론칭 이후 각종 지표가 바닥을 갱신했고, 패치가 있을 때마다 커뮤니티에 욕만 가득했다. 당연히 개발진도 점점 지치고 자포자기 상태가 돼 갔다.

개발팀은 마지막이라는 심정으로 3개 변화를 추진했다. 안드로이드 버전 론칭, (그동안 게임을 서비스하지 않았던) 아시아 지역으로 소프트론칭 확대, 그동안 소홀했던 신규 콘텐츠 추가가 바로 그것이다. 이 뒤부턴 유저들도 잘 알고 있는 부분이다. 이 도전은 만족스러운 성과를 거뒀고, 게임은 이후 정식 론칭해 새로운 흥행 신화를 만들어 냈다. 

사실 <브롤스타즈> 팀은 더 욕 먹지 않고 언제든 프로젝트를 그만 둘 수 있었다. 아니면 소프트론칭 버전 유저들이 만족하는 기존 버전을 유지할 수도 있었고.

그런데 <브롤스타즈> 팀은 왜, 욕을 먹으면서까지 버티며 게임을 바꿀 수 있었을까? 

# 떳떳한 실패와 조직문화, 그리고 한국

김우현 게임 아티스트는 이 부분에 대해 개인과 팀에 대한 '제도적 안전망'을 말했다. 각 시스템이 만든 안전망이 팀과 팀원들이 실패를 두려워하지 않고 최선을 시도하게 한 원동력이라는 설명이다. 

예를 들어 누군가가 다른 팀원들과 갈등이 생기거나 팀의 방향성과 맞지 않을 경우, 많은 회사가 몇 번 인사 이동을 하다가 답이 나오지 않으면 사람을 빼는 경우가 많다. 하지만 슈퍼셀은 이런 일이 발생했을 경우, 해당 구성원을 회사 내 '모든' 팀에 매칭시켜 적절한 환경을 맞게 만든다.

"우리 회사는 300명도 되지 않는다. 회사 규모가 작은 만큼 구성원 하나, 하나를 공들여 채용하고 또 대우한다. 입사하기까진 힘들지만, 일단 입사한다면 최고의 케어를 받을 수 있다. 덕분에 구성원은 실패를 걱정하지 않고, 자신의 일에 몰두할 수 있다" 김우현 아티스트의 설명이다.

이는 팀 또한 마찬가지다. 앞서 얘기했듯이 프로젝트의 실패를 결정하는 것은 오롯이 '팀'의 권한이다. 또한 이렇게 프로젝트를 폐기했다고 하더라도 패널티가 주어지거나 백안시되는 것은 없다. 

오히려 이 과정에서 어떤 것을 배울 수 있었다면 이걸 발표해 회사에 무언가를 기여할 수 있다. 슈퍼셀의 '실패 파티'는 실패에 대한 회사의 시각을 보여주는 대표적인 장치다.

이 때문에 각 팀은 실패가 무서워 데이터를 조작하거나 남에게 책임을 전가하는 대신, 항상 최선을 다하고 실패 또한 당당하게 마주할 수 있다. 

마지막은 보상 분배다 아무리 회사가 실패에 관대하고 안전망을 만들어줬다고 하더라도, 실패 때문에 자신이나 팀이 받을 결과물이 달라진다면 거기에 영향을 받을 수 밖에 없다. 예를 들어 매출 높은 게임이 더 많은 성과급을 받는다면, 사람들은 크던 작던 간에 매출을 더 신경쓸 것이다.

하지만 슈퍼셀은 모든 구성원이 똑같은 비율의 성과급을 받는다. 덕분에 슈퍼셀 구성원들은 어떤 직군/팀이든 실적에 쫓기지 않고 최선을 다하기 쉽고, 실적 때문에 남을 시기할 일 없이 적극적으로 서로 돕게 된다. 

물론 이런 꿈같은(?) 일이 가능한 까닭은 애초에 오랜 시간 이런 문화를 만들었고, 새로운 구성원을 받을 때도 이런 환경에서 잘 일할 수 있는 사람을 뽑았기 때문이다.

김우현 아티스트는 이런 슈퍼셀의 문화와 사례를 설명하며 "서로 역사와 문화가 다른 만큼 한국이 이런 문화를 똑같이 만들 순 없지만, 슈퍼셀이 추구하는 가치 자체는 참고할 만하다. 이런 가치를 한국에 맞게 바꿀 수 있다면 좋은 게임을 더 많이 만들 수 있지 않을까?"라고 화두를 던졌다.